佐佑顧問在與知識密集型企業客戶合作人才培養項目過程中常常收到管理者發出如上困惑。在構建了適用于知識型人才的職位體系之余，佐佑顧問在本文提出4點日?？蓪嵅?、易上手的知識型人才培養要點。

同為知識型工作者的管理者們在日常工作中對成果質量要求普遍較高，加之任務緊急，管理者們常常不放心將部分工作交給相關經驗較少的下屬。長久下來發現下屬的成長不如預期。

在適當的時機，為下屬設置有挑戰性與創造性的任務，或交辦整個模塊，能夠激發其對專業成長的追求，發揮成就感激勵的作用。

知識型工作者習慣獨立思考，并且對“事”更加關注，因而在與下屬的日常合作中更多的是單向輸出，就任務說任務。這種散點狀的、偏具體技術工作的指點，對知識型人才的培養效果不夠理想。

在日常工作中從多角度出發、建立雙向互動的培養方式，對知識型工作者的培養更加有效；同時有助于建立和諧、信任、互助的團隊氛圍，達成1+1>2的團隊工作成效。

一般來說，團隊會有定期的工作規劃與回顧機制。然而，佐佑在調研過程中發現，常見的績效反饋往往流于形式，管理者常常未考慮團隊成員的想法和需求，便自行將下一階段的績效目標分解至團隊成員，最后出現下屬完不成目標任務、或對績效目標設置不滿意的情況。

定期為下屬提出以長期發展為出發點的反饋，并與其共同商討制定短期內的工作目標。下屬對自己認可的目標更有掌控感；結合建設性的反饋，其更有成長的動力。

在服務一家業務高速發展的知識型企業時，佐佑顧問發現該批優秀中高層領導認為授權式與愿景式的領導是自己成長路上最有助力因素之一；同時也是該企業基層領導與業務骨干對上級提出的典型需求。

培養知識型工作者本就不易，在培養能力高、意愿強的那一小部分知識型工作者時，需要為他們在常規工作之余，提供一定的發揮空間。這樣才能滿足其自我實現的需要，激發其自驅力，在一定程度上緩解知識型工作者更加忠于自身而非公司的發展的矛盾。

除了以上提到的人才培養要點，機制的配合也非常關鍵，佐佑系列文章中《薪酬激勵篇》與《職位體系篇》也對此做出更好地回答。歡迎您點擊系列回顧。